Economia Real ®

La buena educación. Las claves del (intra)emprendurismo.

Estamos muy próximos a presentar un estudio que hemos realizado a nivel internacional en el que hemos entrevistado a una serie de CEO´s al más alto nivel (algunos se han sometido únicamente a una encuesta vía internet, y con otros hemos tenido una reunión en la que hemos conversado de manera pausada, conviviendo con ellos en su lugar de trabajo, palpando y tocando su día a día), con el objetivo de poder saber en qué parámetros se mueven las empresas, como os digo a nivel mundial, a la hora de desarrollar la capacidad emprendedora corporativa, lo que nosotros como sabéis denominamos (intra)emprendurismo.

Ya os adelanto que las conclusiones no os van a dejar indiferentes, y serán objeto de difusión, estudio, debate y seguro que controversia, que es lo que nosotros deseamos. Porque desde un punto de vista científico queremos hacerlo así, ya que cuando tomamos la determinación de llevar a cabo esta iniciativa su objetivo principal era el ser un vector de difusión, orientación  y como no de chequeo, de las ideas y experiencias que desde economiareal y también desde intraemprendurismo llevamos a cabo día a día.

Pero, como os digo hoy no es el momento. La lectura del trabajo que sobre la crisis de la empresa Novo Nordisk, la resultante de la fusión de las dos firmas más grandes de Dinamarca que efectuó el profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de West Ontario, Claus Rerup, me ha hecho pensar.

Con buen criterio, este investigador afirma que en un momento dado, los directivos de las dos firmas fusionadas no hicieron caso a los directivos de línea que advertían de una inminente cambio de regulación, porque estaban pendientes de los cambios que originó la fusión. Esto es lo que provocó que tuviesen que perder el equivalente al stock de 6 meses de ventas en USA además de tener que pedir a su más directo competidor que suministrase a sus clientes. Afortunadamente, se recuperó y creó un nuevo sistema de información dentro de la firma.

 

La gente normalmente puede pensar que lo que faltó fue un canal correcto de comunicación, y quizá sea cierto, pero a nosotros esa respuesta no nos deja satisfechos, porque nos gusta ir más allá. Voy a tratar de explicarlo, porque en realidad, si la empresa hubiese atacado la gestión de la capacidad emprendedora corporativa, la gestión del nivel de (intra)emprendurismo en esa fusión (sí, sí, cuanto antes), el resultado habría sido otro. Y esto, sin duda, proviene de la falta de conocimiento que los directivos tenían de la realidad de la empresa. Quizá conociesen muy bien la maquinaria, los estados contables, las redes comerciales o el entramado de servicios centrales, pero ¿conocían realmente como funcionaba su empresa, la verdadera cadena de valor, cómo se unían todos esos puntos? Me temo que no, y viendo lo que hemos visto en nuestra encuesta, creo que la respuesta puede ir por esta vía más que por ninguna otra.

Pues bien,  durante todos estas horas de convivencia con los CEO´S, comenzó como una sensación, y poco a poco se fue materializando delante de nosotros hasta convertirse en el punto que  detallo más arriba. Se trata de mejorar las percepciones que las capas superiores de las empresas tienen de la realidad que hay debajo de ellos.

Probablemente muchos dirán que esto ya se ha tratado con anterioridad y que muchos lo han intentado antes e incluso conseguido -consultores, formadores, externos de las empresas, expertos en comunicación…- lo han hecho muy bien, no lo niego. Lo que  honestamente no han conseguido, y nosotros aquí propugnamos, es  llegar a lo que nosotros aspiramos, y que es el verdadero conocimiento del balance total de tu empresa, de todos puntos cardinales que conforman tu firma y cuáles son y cómo funcionan las palancas que harán que te muevas hacia un lado (el bueno) o hacia el otro lado (el malo, desgraciadamente).

Sorpresivamente, muchas más veces de las que nos hubieran gustado, cada vez que preguntábamos a los Ceo´s cuáles eran los activos estratégicos de su empresa y su importancia para relacionarlos entre sí, las respuestas empezaban por: o las personas, o el porcentaje de uso entre un determinado aspecto informático, una(s) máquina(s) o un colectivo de personas, o simplemente enumeraban los aspectos que la empresa cree que la diferencian de sus directos competidores….

A todas luces insuficiente. Si pensamos en el ejemplo de Novo Nordisk, saber todo esto no fue suficiente para hacer caso a los que realmente tenían la clave de cómo iba a ser el inmediato futuro (cambio regulatorio) , los cuales se sentirían hiper motivados y con fuerte sensación de pertenencia a la nueva empresa si se les hubiese hecho caso, y me atrevo a decir que hasta hubiesen podido desarrollar nuevas ideas, nuevos modos de canalizar las actuaciones para mejoras realmente importantes que se tradujesen en la cuenta de resultados. En definitiva, expandiendo el grado de (intra)emprendurismo en la empresa se evitaría una crisis y se aumentaría el negocio “sano” de la empresa.

Ahora que está tan de moda el instaurar en las empresas modelos de gestión de la crisis, e incluso que academicamente se ha llegado hasta a desarrollar la disciplina de la “crisis management”, humildemente pienso que todo ello no sería tan perentorio y urgente si los líderes que nos gobiernan conociesen de manera efectiva y directa la verdadera esencia del negocio que manejan, y a raiz de ello permitiesen que las personas que forman los ecosistemas de sus empresas se desarrollen y con ello el espíritu emprendedor corporativo.

Este punto no es baladí, hará que la prevención y planificación sean una constante, en el fondo no es necesario que la empresa sea proactiva o reactiva a la hora de afrontar una crisis, en realidad los negocios en los que se permite que la empresa (las personas de dentro de la empresa) gestionen la capacidad emprendedora corporativa hacen de aspectos como la sencillez, la  normalidad en la excelencia, el buen uso de los activos de la empresa y del buen ambiente su constante. ¿Es o no un buen modo de gestionar las crisis? A ti , líder, que tienes la capacidad de hacerlo ya sólo te queda aceptar el reto, porque nos va mucho en ello.

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